Työntekijäkokemus ja työkulttuuri korostuvat organisaatioiden menestyksen draivereina. Samalla nousee agendalle fyysisen työympäristön merkitys – kuinka vahvasti se vaikuttaa mobiilin työn aikakaudella?
Konsulttiyhtiö Deloitten taannoisen tutkimuksen mukaan johtavissa organisaatioissa ei enää keskitytä kapeasti työntekijöiden sitouttamiseen ja kulttuuriin, vaan työntekijäkokemukseen kokonaisuutena. Yhä enenevässä määrin tiedostetaan, että työntekijöille työ on kokonaisuus, joka vaikuttaa heidän elämäänsä töissä ja kotona; itse asiassa koko fyysiseen, emotionaaliseen, ammatilliseen ja taloudelliseen hyvinvointiin.
Kun parhaista osaajista kisataan, työnantajien pitää asettua työntekijöidensä arkeen – tukemaan, ei tiuskimaan – ja tarjota uudenlaisia vaihtoehtoja työsuhteeseen esimerkiksi juuri työympäristöön.
Työntekijäkokemusta ja työkulttuuria voidaan kehittää osana työympäristömuutosta, kunhan mukana on riittävä määrä suunnitelmallista otetta. Suomessa yksi alan pioneereista on Agile Work Oy, joka painottaa mittaamisen tärkeyttä: työympäristömuutoksessa tulisi mitata ja tutkia niin määrällisiä kuin laadullisiakin asioita riittävän syvällisesti.
Määrällisellä mittaamisella voidaan tehostaa toimintaa ja esimerkiksi optimoida tilan käyttöä. Laadullisella mittaamisella taas pystytään kehittämään työntekijäkokemusta ja luomaan työntekijöille parhaaseen suoritukseen kannustava ympäristö.
Jotkut luovan alan toimijat vierastavat mittareita – niitä käyttää insinööri, ei visionääri. Mittariallergia on kuitenkin syytä voittaa, jotta niin menestys- kuin kauhutarinat voidaan todentaa kestävällä tavalla. Tietojohtamisen kärkiteeseihin kuuluu etenkin muutoksen mittaaminen.
Kun mittareita opitaan ajattelemaan strategisella, toiminnallisella ja henkilökohtaisella tasolla, ollaan oikealla polulla. Yksinkertaiset, ymmärrettävät mittarit auttavat sitouttamaan henkilökuntaa toimitilamuutoksen kurimuksessa. Fiksu johtoporras myös kommunikoi avoimesti tavoitteista ja tuloksista – ja osallistaa joukkojaan sopivasti, mutta ei liikaa. Jokaisen kahvikupin paikasta ei kannata järjestää äänestystä intranetissä.
Jos tulevaisuuden toimistoja pohditaan yhtään pidemmälle, huomataan että usein kysymys on siitä, miten tila saadaan sopeutumaan itseohjautuvuuden vaatimuksiin. Ketterät, itseohjautuvat tiimit ovat päivän sana, ja toimitiloja rakennetaan mahdollistamaan kaikenlainen vikkelä ideointi ja pöhinä – ilman niskaan hengittäviä pomoja.
Vahvalla trendillä on kääntöpuolensa. Esimerkiksi Filosofian Akatemian sisältöjohtaja Karoliina Jarenko on huomannut, että monet itseohjautuvuuden tielle lähteneet organisaatiot ovat kärsineet 10–20 prosentin vaihtuvuudesta. Syy lähtöön ei suinkaan ole haluttomuus ottaa enemmän vastuuta omasta työstään, vaan haluttomuus tehdä töitä aiempaa yhteisöllisemmällä tavalla.
Hyvin toimiva itseohjautuva tiimi ei voi koskaan olla tuuliajolla. Itseohjautuvan tiimin tulee osata itse hoitaa esimiehelle perinteisesti kuuluneita tehtäviä – esimerkiksi miettiä reilu työnjako ja asettaa työlle tavoitteita (sekä seurata niiden toteutumista).
Kaikki tämä vaatii sosiaalisia taitoja, jotka perin harvalle meistä ovat tulleet tyystin äidinmaidossa. Jarenko järkeilee, että “uudessa työssä” on ensisijaisesti kysymys yhteisöllisemmästä tavasta tehdä työtä.
Sosiaalinen komponentti nousee yhä määräävämpään asemaan, kun etätyö haastaa perinteiset konttorikuviot. Väärinkäsitysten ja mielensäpahoittamisten volyymi kasvaa herkästi, kun porukka on siroteltu ympäriinsä ja kasvokkain nähdään yhä harvemmin.
Mikään määrä aurinkoisia hymiöitä ei auta, jos työyhteisön jäsenet alkavat ajautua eroon toisistaan henkisesti. Tällöin itseohjautuvuus toteutuu yhden henkilön sisäpiirin muodossa.
